2021年中，疫情反反复复，各地经济仍然受到制约，但国企混改却如火如荼。

国资企业作为中国特色社会主义经济的“顶梁柱”，是推进国家现代化建设、保障人民共同利益的重要力量，是党和国家事业发展的重要物质基础和政治基础。

十九大以来，国资国企改革力度不断增加，各类试点工作有序推进，《国企改革三年行动方案（2020—2022年）》表明这3年是国企改革关键阶段，混改工作将是重中之重的工作。

民营资本进入国企以后，应该建立完善的、合理的退出机制，确保在民企资本觉得无利可图或因为其他原因不愿意再待在里面时，能够依法依规地顺利退出。特别是伴随第四批混改试点继续发力，截至目前累计已有210家国企改革混改试点落地。

有BATJ（百度、阿里巴巴、腾讯、京东）四大互联网巨头加入联通这类“民企参与央企”的混改；也有中国宝武对马钢集团实施重组的“地方国企央企化”混改；还有央企参与民企的混改。不论何种推进方式，国企混改已进入落地实操阶段。
然而，实践过程中也暴露出诸多问题，一方面民间资本很纠结，忧心即使通过混改获得一定股份，也没有相应话语权和决策权；另一方面国企决策层也忧心国有资产流失、触犯红线。

如何避免踏入“一放就乱、一管就死”的混改误区？如何落实以“管资本”为主，保障国资安全前提下充分释放市场灵活性？

尚明怀（曾用名尚明淮）作为企业管理咨询人士，非常关心此事，认为首先要问对几个重要问题，只有把问题理清之后，我们才能找到对症下药式的解决方案。思考再三，尚明怀打算聊一聊国企混改的三大核心问题：为何混，和谁混，怎么混？

为理解混改方向，并且“以终为始”的思考方式来配合混改的脚步。

问题一：为何混？（目的）

实践证明，混改并非“灵丹妙药”，企业应切忌“为混而混，混而不改”，不谈效果的混改都是耍流氓！只有真正领会混改初心，才能觅得始终。

1、混改初心：解决从哪里来的问题

国企为什么要混改，要引入市场化力量？简单来说就是“取长补短”。
国企的长板很明显，我们曾在《资管大未来》一书中，针对地产存量六大玩家做过深入剖析，发现国企不缺现金流、不缺资产、更不缺资源，是所有存量玩家中最具先天优势的一类。

以资产规模为例，当下最多的存量优质资产其实都集中于低调的国企手中。除可转让资产外，还有大量基础设施资产掌握在国企手中，典型的如各地的城投公司及轨道集团，每家通常都有三五十万方、甚至上百万方的在管资产。
但另一面是，国企不容忽视的短板。以往国企主管部门国资委采取的是“管经营”，即“管人管事管资产”模式，在这样的严格监管体系下，国企在运行效率、机制灵活性、市场敏捷性上，与市场化机构存在不小的差距。绿地集团董事长张玉良曾透露，与同行相比，保守估计国有企业的资产回报率要比民营企业低2-5个百分点。

说到底，“混”只是手段，“改”才是核心。
“混改引的是市场化机构的专业能力，不是资源，也不是财务投资”。这就把混改最初的目的彻底理解清楚了。

2、混改始终：解决要到哪里去的问题

明确了混改从哪来，还要解决混改到哪去，即混改要达成怎样的效果。
混改本质要解决的，就是原来国有企业僵化形成的劳动生产力低下的问题；混改要达成的效果，是将合资企业的能力提升到比市场平均劳动生产效率更高。
如何提升劳动生产效率？最本质还是生产方式的迭代升级，要引进更先进的管理模式或者技术服务。
举一个最简单的案例，地铁物业保洁以往都是通过市场公开招投标来采购物业服务，但通过混改的渠道，与市场化机构紧密合作，把先进的机器人技术引进来后，给予一定的孵化期，使得生产力提升后，能够节省25%以上的成本，从而达成生产效率的提升，这才是混改所要达成的效果。

那么，国企混改有什么好处呢？

尚明怀（曾用名尚明淮）认为推进混改可以切实做到“三个有利于”社会的问题！

其一，有利于企业产权清晰
道理很简单，产权决定一切。这间屋子是你的，你就会十分爱惜，打扫得十分精心，收拾得非常干净。反之，如果不是你的，是公家的，请问，你还会这样收拾、如此爱惜吗？

同样道理，企业的一切问题，说到底也是产权问题。

产权归谁，谁是主人，谁就有经营权和分配权，谁就会真正对这个企业负责。

国有企业，虽然名义上属于国家所有，即全中国人民所有，但实际上，我们每一个公民，与这些企业并没有关系。你能说，你拥有任何一家国企的产权吗？当然没有。

所以，我们只能委托政府一些部门代表人民去管理国有企业。

于是问题来了：国有企业既是我们每个人的，又和我们每个人没有半毛钱关系，那么国企的经营、国企的盈亏、国企资产的保值增值与我们每一个人又还有什么关系呢？这也是这么些年来国有企业始终没有活力，经营效率总是不高的症结所在。

混改以后，国企由单一的国有产权改变为多种所有制共同拥有产权，这样，在企业的利润分配等企业重大问题上，就会大大地减少实际上无人负责的现象。这样，就能推动企业健全优胜劣汰机制，实现管理人员能上能下，员工能进能出、收入能增能减的内部管理机制，激发企业内生动力。

其二，有利于政府改进管理
国有企业既然是国家的，当然就要由政府部门代表国家对国企进行管理——这是国有企业性质所决定。也正因此，目前国有企业在企业自主权、经营权、投资权、分配权等等方面，不得不受到政府有关部门的干涉和过问。

一旦实行混改，企业产权多元化了，必然需要一套全新的国有资产监管方式和监管机制。也就是说，国企混改必然倒逼国有资产监管方式以及监管机构自身进行改革，真正实现从“管人管事管资产”、“既当婆婆又当老板”到“以管资产为主”的转变，更好地适应国有企业混合所有制改革的大趋势，促进混改后企业各方面参与公司治理力量的有效制衡。

其三，有利于民营企业多元化扩张
改革开放以来，民营企业发展异常迅猛，刘鹤副总理曾在答记者问中公布了民营经济在整个经济体系中具有重要地位的几个数字：贡献了50%以上的税收，60%以上的GDP，70%以上的技术创新，80%以上的城镇劳动就业，90%以上的新增就业和企业数量。

很显然，国有企业混改，为民营企业的进一步扩张拓宽了路子。过去民营企业未能进入或者进入很少的领域，通过混改，可以明正言顺、理直气壮地大踏步进入了。这将大大地有利于民营企业的扩张和发展。

问题二：和谁混？（目标）

国有企业混改，在选择混改对象时，应该“以终为始”的方式来思考，具体表现在一个判断和两个标准：
判断1、 基于双方优势混改的合资公司，轻资产公司为佳
从战略导向而言，轻重资产分离是国企实施混改过程中的关键一环。
国有主体有资源，市场化主体灵活性高，两方混改的根本是基因混合，从原来“买卖”赚钱的方式转变为“合作”赚钱模式。国企出资源，市场化机构出能力，最利于这种合作模式的，一定是轻资产公司为佳。

简单来看，资产负债表上长期资产占比较高的企业可视为重资产，如土地资产、机械设备、公共设施等，反之较小的就是轻资产，依赖品牌、技术、管理等专业能力。

在轻资产模式下，比较容易实现以下三点：

一、国有主体不将国有资产注入合资公司，决策层担忧的国有资产流失红线可一定程度被物理隔离；
二、专业的人干专业的事，实现保证国资安全的前提下，给予市场化机构的灵活性和自主性，激发企业发展活力；
三、以较少的投入推动和管理更多的资产，单位净资产收益率高，报表业绩好看，有利于赢得资本市场的青睐，走上规模发展之路。

标准1、 选择供应链较长的业务领域，供应链上下游皆可引入市场化机构
在确定了轻资产模式后，下一步就是选择在哪个领域进行混改。

以往重资产为主的开发领域产业链很短，产销模式下，房子卖出去后就不可能再进行投入。而现在轻资产模式下，必须选择供应链很长的业务领域，在供应链的上下游都引入市场化机构产生“化学反应”，催生新的动力机制和发展活力。

以地铁资源运营为例，地铁作为重要的流量入口，有很多产业链的落脚点向外发展。

例如地铁商业空间中的餐食，从供应链往前端走一级是中央厨房，再往前是农作物基地或供应链企业，这才是一个完整的餐食供应链。从混改角度来看除了餐食商业可以混改，在央厨、农作物基地每个领域都能一层一层派生下去，构成完整的混改网络。

基于这样的战略布局，成都轨道资源公司与上海麦金地、成都粮食集团等合资成立天府智慧大厨房，既引进了央厨提高餐食供应效率与品质，又能保障食材的绿色与溯源，践行国企社会担当的同时，实现生产效率的提升。

标准2、混改选择标准：头部企业，能力强于社会平均劳动效率
既然合资目的是要具备竞争优势，那么国企要培养的合资公司，应该是比社会平均劳动效率更高的公司，这样“以终为始”来思考混改选择标准，就必须要找到更有活力的企业。

因此，尚明怀（曾用名尚明淮）认为混改的标准，一定是选择行业内的头部企业，和更牛的企业合资，俗称“抱大腿”。不是说合资之后，仗着合资就可以资源随便拿，而是在同等水平下，合资公司要有更高的竞争优势，在参与市场招投标的时候，相同标准下能够提供更具竞争力的价格，否则这样的混改就会陷入“为混而混”的误区。

在这样的理念指导下，成都轨道集团选择混改合资企业时，在地铁商业领域选择实力强劲的港铁公司合作，成为港铁公司车站商务首次走进内地的代表；在TOD综合开发规划设计领域创新，选择了日本排名第一的日建设计进行合作，成立了日建设计120年来全球首家合资公司。

问题三：怎么混？

至此，混改的目的和标准都已明确，到底如何开展混改？

1、 混改核心关键：在于解决资源定价问题

国有资产评估定价，是混合所有制改革过程中不可逃避的敏感问题和难点问题。
过去定价方式，就是交易中心去招投标，特别是涉及股权转让的都得挂牌，包括国企招商也是，因为国有企业和民营企业之间融合的通道是绕不过去的，这里面定价基数如何确定比较难。

高了，没人愿意来；低了，会造成国有资产流失，国资定价成为了一个“烫手山芋”。
混改恰好能一定程度解决这个问题，这里涉及两种情况，一种是合资公司中的国有主体控股，此时需要招投标，合资公司在同等条件下有优先权，需特别注意资源的内部定价问题；另一种是合资公司中的国有主体不控股，以合资公司名义程序上不用招投标，但也需注意定价的公允性问题。

2、 如何进行定价：创新的“1+N”模式，引入市场竞争解决内部定价问题
我们创新性的提出“1+N”模式，“1”指合资企业，“N”指市场化机构，核心是通过鲶鱼效应，引导内部竞争市场化。
正如鲶鱼对沙丁鱼生存环境造成威胁，从而激发小鱼的生存动力一样，在混改中，以“N”家市场化机构激励作为“1”的合资企业能力提升。
在招投标时，首先要把合资企业的竞品找出来，即把这个“N”找出来，这个“N”肯定不是一家，可能会是1+2、1+3等多种组合。
这样做的目的，是找出市场认可的公允定价，以此价格要求合资公司，同时又能时刻对合资企业产生激励作用。

3、“1+N”逻辑：根据既定的服务标准，以市场定价尺度为依据，倒逼合资企业能力提升
要实现对资源的内部定价，还得有一个既定的标准，根据标准来定价。
特别是轻资产业务，极度依赖于市场、品牌，本质还是提供的服务，必须延续性很强，确保高品质服务的高可靠性。
既然是轻资产业务，就必须有一个标准，这个标准是什么样的？可以是国有主体和合资的市场化主体一起来定，标准定好之后，其他的“N”也是以这个标准进行招投标。

这样一来，就会产生两种情况，一种是合资企业报价较低，充分发挥头部企业的竞争优势；另一种是别的竞争对手价格比较低，那么合资公司也需要用这个价格，因为混改就必须要有竞争优势。如果短期内以市场N的定价标准无法实现，就给一个孵化期，有一个养商的过程，直到合资公司最终走到社会平均劳动效率水平之上，如此形成一个逻辑就能实现迅速迭代。

结束语：

既然国企混改是一个新事物，是一项事关国家经济全局的重大战略措施。尚明怀认为，在“为何混？”“和谁混？”“怎么混？”这三个问题上，必须有比较明确的方向，“以终为始”的思考，切莫为了完成任务而匆匆凑数，搞形式主义。确保自主自愿，才能打消民营企业顾虑，更好地推进国企混改。